劉強(qiáng)東：所有的失敗心理課程，都是因?yàn)槿瞬恍校?/h1>

更新日期：2021-09-19 07:49:59　　來源：m.pltea.cn

導(dǎo)讀過去十幾年以來，基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭(zhēng)議最多的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第壹輪融資（1000萬美金）開始，到年底我們決定自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來，市場(chǎng)...

過去十幾年以來，基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭(zhēng)議最多的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第壹輪融資（1000萬美金）開始，到年底我們決定自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。

這么多年以來，市場(chǎng)上永遠(yuǎn)保持熱度不變的就是對(duì)我們各種行為的討論。在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候，最多的時(shí)候壹年虧了十多億人民幣，那時(shí)候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用壹句話來概括，過去十幾年以來，我們壹直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值，盈利壹定不是問題，我不相信在這個(gè)世界上有壹種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那壹定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

過去很多人失敗的時(shí)候說，政策的變化，市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

舉兩個(gè)例子：ibm發(fā)現(xiàn)pc不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個(gè)年代賣pc還是暴利，當(dāng)ibm賣pc還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了ibm又壹個(gè)20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)的老板說，在這個(gè)世界上，我只發(fā)現(xiàn)壹種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高，就是毒品。說這句話的時(shí)候很驕傲，很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候，特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，壹個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候?？逻_(dá)是第壹個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的，（但）他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實(shí)是柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。

這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費(fèi)者利益，壹家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那注定是失敗的。

我認(rèn)為，不管在什么樣的國(guó)家，什么樣的社會(huì)環(huán)境，壹家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時(shí)間，最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的，也就是團(tuán)隊(duì)，你要花大量的時(shí)間。

我管7萬5000人靠這肆張表格

我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會(huì)跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵(lì)。

管理壹家公司，有兩個(gè)最重要的權(quán)力，壹個(gè)是人事權(quán)，壹個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢。第壹堂課和大家分享壹下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時(shí)候，總共是36個(gè)人，截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人，年底還將新增近肆萬名員工，而且還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員。

能力價(jià)值觀體系

給大家分享壹下京東公司的內(nèi)部幾張表格。

第壹張表格叫能力價(jià)值觀體系：

這是京東第壹張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對(duì)所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣伍類：

第壹類是能力壹般，也就是業(yè)績(jī)和績(jī)效很壹般，得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何壹家公司都要提出價(jià)值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行壹個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說壹些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期叁個(gè)月之內(nèi)，壹個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。叁個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測(cè)試，以及日常行為觀察，貳者得到價(jià)值觀的匹配。

如果說能力壹般，價(jià)值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候壹般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績(jī)，價(jià)值觀跟你公司不太相符。價(jià)值觀有什么意義？在京東公司用人價(jià)值觀第壹，能力第貳。壹個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第貳位考核。

第貳類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績(jī)效就是不達(dá)標(biāo)。能力壹般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對(duì)待鐵這類的員工我們壹般來講會(huì)給予至少壹次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。比如說你做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給壹次機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是，因?yàn)楣静皇且紓€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會(huì)之后還是不行，當(dāng)壹次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績(jī)效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請(qǐng)他走。

第叁類，大部分的員工，80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，壹般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第肆類員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不壹定是管理人員。

還有壹類員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，讓他做某壹個(gè)采銷非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對(duì)待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第壹時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行，沒有關(guān)系，不會(huì)造成惡劣的壞影響。

全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有壹天如果他對(duì)公司進(jìn)行破壞，會(huì)造成很大的影響力和殺傷力。對(duì)于鐵銹，不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失，我們壹分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這壹?jí)K我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，壹開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。不管工作壹年、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。

這就是我們公司選人和用人非常重要的壹個(gè)表格。每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做壹次360度考核。包括他的能力，壹年連續(xù)肆個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來得分，通過360度訪談，對(duì)他的同級(jí)，上級(jí)和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。

還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行?；蛘哒f非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。

有人會(huì)疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，但是有壹天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?，那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是20%的金子。貳八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

第貳張表格：abc原則

人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么壹個(gè)管法？我們第貳張表格叫abc原則。就是我們hrabc，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩叁張表格上簽字就行。

什么叫abc呢？按照級(jí)別c匯報(bào)b，b匯報(bào)a。兩級(jí)人事權(quán)，c的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由a和b來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘壹個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立ceo，這是我知道的。

所以按照abc來講，我是a，子公司下面的副總裁屬于公司的c。這樣就是為了避免壹個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著hr，hr沒有提名權(quán)，他不可以跳過a或者b決定給c升職，給他漲工資，但是可以審核。對(duì)c的提名都是a和b壹?jí)K，a不可以跳過b給c加薪和升職。hr是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種ab資源就避免了公司單壹員工決定生殺的權(quán)力。

第叁張表格：8120原則

第叁張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的壹張表格。什么意思？我們認(rèn)為壹個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是壹個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的a，變成壹個(gè)團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十貳個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的壹個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有壹個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。壹個(gè)副總裁管了十貳、十叁或者十伍，超過十貳個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第貳個(gè)副總裁。

20是什么意思？對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單壹，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第肆張表格：2n原則

最后壹個(gè)原則是2n原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的壹個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶壹個(gè)人，公司原則上不歡迎任何壹個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你壹個(gè)人來。很多公司是壹個(gè)部門來壹個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

第貳個(gè)不可以的是，所有管理人員給你壹年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第貳年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指壹個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。

第壹個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第貳個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐紓€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的ceo，每個(gè)人要為公司考慮。

所以說上述說的這肆張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不壹樣，所有的行業(yè)都不壹樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十幾年用的幾張表格。

比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說壹家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因，業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。